长期以来，企业是否设立专职的竞争情报部门或机构一直是企业领导人必须面对的一个现实问题。如果抛开人手和财力的因素不管，这个问题看上去并不难回答。竞争情报对于企业获得竞争优势至关重要，当然是应该有一个专门的机构来负责组织实施了。但是对于现实运营中的企业，却有很多现实的问题需要面对。首先就是要考虑竞争情报部门是否独立于其他职能部门，其次是如果设在企业的其它职能部门，那么应该设在哪个部门?竞争情报职能部门设立后，同企业其他职能部门的业务关系如何定义?回答这些问题是很困难的，因为已有的管理和信息理论以及企业竞争情报实践都没有给出确定性的答案。我们只能通过对企业竞争情报职能的需求和影响因素进行分析，参考一些比较成功的企业竞争情报工作的实践，来选择竞争情报组织的设置方式。
1 是否设立专门的竞争情报部门?
是否设立专门的竞争情报部门?这个问题的合理答案是：不一定。尤其是不一定设立独立的企业竞争情报部门。但是千万不要误解，不设立专门的竞争情报部门，并不意味着企业可以没有竞争情报功能。这个问题的完整答案是：企业必须有竞争情报功能，至于是否设置独立的机构和部门，则需要根据企业的规模、职能部门设置、决策结构、管理体制和发展阶段，具体情况具体考虑。
一般而言，在一个小规模的团队中人际信息沟通是有效的，不同的学者对于团队的规模有不同的定义，但差别不是太大。比如典型的团队——小组的规模应限于3-13人。超过这个规模，人际沟通的效率就受到限制，因此就需要组织职能来保证成员之间的沟通和协作。具有一定规模的企业，比如超过一个小组，就应该有专门的人员来从事竞争情报工作，并负责把竞争情报传达到需要利用它作出决策的人手中。超过50人的企业就应该显式地建立企业的竞争情报功能，至少明确地设立竞争情报职能岗位。比如竞争情报专员。规模再大的企业就有必要设立竞争情报职能部门，可以是独立设置，也可以并入企业其他职能部门建制。
除了根据企业的规模来考虑是否建立企业竞争情报部门之外，还有一些重要因素需要考虑。比较重要的有企业性质、企业的行业特点、企业所在市场的竞争激烈程度。企业的性质决定了企业的运作方式，也决定了这个企业有什么样的竞争对手，在什么领域里开展竞争。不同的企业与其竞争对手的对抗性质和对抗程度有很大的不同。这种由于企业性质的不同所产生的竞争程度的不同，必然会影响企业对竞争情报工作的投入。比如核心技术领先的研究型企业一般就没有销售型企业在市场情报方面投入大。有的企业在技术、资源、产品和服务定位上，可能会在一定的时间里不存在与同类厂商的激烈竞争。在这一段时期里，它就可能保持一个低水平的竞争情报监测。有些市场上竞争对手企业之间的竞争和对抗非常激烈，各种市场因素变化非常快，对竞争情报的需求就迫切。反之，有的市场中各竞争企业之间的竞争可能相对比较缓和，企业之间已经形成一种均衡的市场结构，在一段时间里各种市场因素变化不大，对竞争情报的需求就要小许多。以上这些企业性质、行业特点、企业所在市场的竞争情况及企业所处的发展阶段因素的不同最终都会反映为市场策略的对抗程度不同。从理论上讲，越是处于市场竞争策略对抗激烈的企业就越应该建立完善的竞争情报机制，也越倾向于建立正式的企业竞争情报部门，竞争情报部门的预算规模也和竞争的激烈程度呈正相关关系。在现实社会中，很多企业的竞争情报工作实践也证明了这一点。
对中小型企业来说，由于缺乏资源，即使设立了竞争情报部门，该部门的各方面情况也都很弱。中型企业可能有很小的情报部门，也可能混杂在其它部门之间，或企业总裁指定一个人员专门负责情报工作。目前美国企业界关注的是如何使中小企业享受竞争情报所带来的优势。比如美国中小企业主要通过利用Internet获得情报，美国获得MBA的毕业生也开始进入中小型企业并兼职从事情报工作，这些都提高了中小型企业获取竞争情报的能力。
2 竞争情报职能部门设在哪里?
到目前为止，在企业组织中将竞争情报部门设置在哪里几乎没有定论。战略策划部门，或者其他功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能一般是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的问题是对公司具有战略重要性的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。
随着越来越多的企业接受竞争情报的概念，并且制定了发展及管理强大的情报职能的方案，战略规划不再是对情报部门定位于何处的自然选择。事实上，越来越多的公司选择将他们的情报职能设置在销售、市场、财务等部门。在确定竞争情报职能的合理定位时，应该主要考虑以下的三种因素。
第一，竞争并不仅仅发生在战略层面，战术竞争更是企业竞争的常态。因此，战略需要不应该是竞争情报系统应用的全部内容。虽然公司的发展方向、长期计划、投资方向、以及技术走向等战略问题仍然是公司情报需求的主要方面。然而，越来越多的战术问题——包括对销售的直接支持、价格策略以及对客户需求的满足——正在成为更多公司的情报要求。在类似咨询业这样发展迅速的行业，长期的战略计划通常滞后于日常的市场活动，而正是这些市场活动才是成功的重要因素。有趣的是，优秀的长期发展计划常常由于短期的战术的失误最终成为市场上的笑柄。最大的挑战是在战略与战术需求之间保持一种正确的平衡，以避免情报职能过于偏重某一方面。
很多行业的企业都发现情报职能很适合放在操作性较强的部门。例如，一个大的电信设备制造商，已经把主要的情报职能配置到销售及市场部的情报处理部门。这种模式被设计成专门为一个部门服务的排他性情报职能，向销售部门提供关于产品和服务及其与那些主要竞争对手的比较的及时、准确、经过分析处理的情报。但是，这家电信设备制造商的竞争情报系统并不是我们在很多企业里常见的那种销售信息系统。在那些系统中虽然有对业务数据的细节记录，并且组织得很好，但是缺乏深入的分析和有效的情报处理。而这个案例的情报系统则明确地针对竞争者产品的总体质量、直销代表在市场上如何应对竞争、提供竞争者最新的产品和服务情报来运作，其效果大大超过了公司开发的那些精巧复杂、用来支持情报处理的信息技术工具。
第二，公司组织结构分散和职能分化的程度。企业各种职能部门对竞争情报的需求越来越强烈，为竞争情报系统功能延伸到这些部门开创了新的机会。随着以客户需求为目标的柔性制造、按需定制和服务型商务的发展，企业运作更趋复杂化，企业决策进一步分散化，层次“授权”和决策向基层细分推广，这一切使得竞争情报功能更适合于嵌入具体的职能部门和组织。比如研发项目组、区域销售小组、项目咨询团队等。国内某科技公司在公司总部的全国性竞争情报系统尚未投入运转之时，其上海、沈阳、杭州的分公司就建立了非常有效的竞争情报机制。市场营销部门负责公关宣传的小组也设立了竞争对手市场活动和公关广告监测机制。这或许是对企业集中化竞争情报管理系统建设的挑战，但是也为企业竞争情报工作体系中的全企业情报职能网络节点建设准备好了运行基础。这种情况在现实中并非罕见，例如，中国华南地区一个大型通讯企业的研发项目组、县市级别的分部、总部的很多职能部门都拥有他们自己的情报功能。
在美国，有越来越多的公司在内部建设了专业化的竞争情报虚拟网络，把正式的信息渠道和非正式情报来源联系到了一起。
在欧洲，一家大的化学公司，集团总裁要求16个分支机构自己决定是否发展自己的竞争情报处理职能。分支机构选择了用自己的资金设备支持设计和管理情报处理，但能够接入各种集团支持的信息系统，包括将分部情报处理链接在一起的信息技术工具，共同的培训机会，以及一个专职的集团情报经理，他负责保持一系列标准的步骤和方法，以确保整个公司在同一个平台上进行竞争情报运作。顺便指出，这个集团情报经理所作的事情正是企业的CIO应该做的事情。这个例子应该为那些准备导入CIO机制的企业提供一点启示。
第三，也许是最重要的一点，竞争情报需要做到3R，即在恰当的时间向恰当的对象提供恰当的信息。因为如果企业基于竞争情报系统作出决策，正确、及时、恰当的情报对于保证决策的正确性和策略的优化程度至关重要。越来越多的重要情报问题涉及到企业组织内部的各种职能部门，而并非仅限于集团总裁。这样导致情报系统越来越多地设置在竞争激烈的部门，以及在企业架构中有最大影响力的部门。
Nutrasweet公司的竞争情报系统建设是一个典型的例子。当Nutrasweet面对其核心产品的专利保护期届满之时，它针对这类问题设计开发了一种情报处理程序。Nutrasweet的总裁Robert Flynn认为，专利保护期满对公司的产品策略将产生重大战略影响，因此，他坚持要求情报部门直接向他汇报。在以后的几年中，该公司的情报系统几乎花费了所有的时间来研究和提供进入专利保护后期的开发战略，并且监控随着专利期满的临近，竞争环境中出现的对其核心产品的威胁。一旦专利期满，后续的专利战略同时展开。Nutrasweet的情报部门适应了企业新的情报要求，并且顺应这种变化形成合适的情报工作体制。保证了公司在专利技术和产品策略竞争中占据优势。
除上述三种因素之外，在决定何处设置情报职能之前，企业竞争情报项目或计划的发起人还必须考虑以下五个问题：
首先，必须设法使竞争情报系统未来的主管明白他们即将担负的重要责任和主要任务。情报职能像其他公司职员的工作职能一样，必须能够满足多种多样的情报需求，并给组织带来可度量的利益。比如决策程序的需求、预见预警的需求、与其他部门协同合作的需求，以及教育培训的需求。
其次，无论情报部门是定位于战略需求还是战术需求，这都不是问题的关键，关键是情报部门必须被定位于它们是通过提供关键信息 -竞争性情报来支持决策的位置。因此，情报必须尽可能接近决策者。而一些数字化技术的应用，诸如电子邮件、视频会议等，使得把情报直接传递给决策者比过去容易了许多。但是许多公司在定位情报职能时犯了这样一个严重的错误，即使得在情报部门和决策者——情报部门最重要的服务对象之间存在多层官僚机构。中国南部的一个通信集团公司，它的情报部门所提供的关于竞争对手的信息需要经过三级部门领导才能抵达决策者手中。这些官僚部门在情报的传递过程中可能产生迟延、歪曲，甚至由于不解而随手搁置，致使至关企业竞争的重要情报可能会面对一种不确定的命运，严重损害了情报的应用，并且极其严重地侵蚀了组织的情报功能。应该强调，无论决策者是高级集团官员还是区域销售经理，在表达对竞争情报的需求时，他们与其情报人员之间不应该有过滤层。
第三，竞争情报部门应该有明确的岗位职责说明。作为团体的有机组成部分，无论建制规模大小，竞争情报部门应该有高度明确的定位，应该是正规和正式的。小至几个人的团队都应该这样，只是可能在有的情况下省去了文档记录。尽管企业的竞争情报工作常常被新闻媒体冠以“工业间谍”或者“商业间谍”来吸引读者，但是绝大多数情况是似是而非的联想。事实上，既不涉及瑞士银行的秘密帐号也没有匕首和斗篷(指黑幕交易和间谍活动)。媒体的这种宣传和公众对真实情况的知之甚少给企业竞争情报工作带来极大的危害。情报活动不像在政府和军队之中需要秘密隐藏，在商业组织中的竞争情报职能没有必要也不应该掩饰它们的日常活动。主要的问题是：很多企业或多或少认为搞竞争情报是不太光彩的事情。在东方商业文化中，可能还要加上一条，探测竞争对手的消息被认为是不仗义，或者是“没有本事”。公司试图掩盖它们的情报职能，只会继续增加内外观察者的猜疑。这样的情况下，企业的竞争情报职能很难有效的履行。当然，企业在实行竞争情报程序时，需要避免造成其不严格遵守法律和道德规范的印象。不管怎么说，不给情报职能岗位或部门提供公开的、可见的定位，只能给外界的猜疑提供口实。
第四，在企业组织框架中，情报部门也应该有明确的组织化定位，以便他们与组织的其他部门有较强的联系。竞争情报实践者有一个普遍的认识，就是在大部分公司中，有大量的信息能转化为情报来满足管理层的需求。如果一个情报部门由于可怜的组织地位，而不能访问并获取内部信息，它将无法高效实施情报处理操作，真正有效地满足企业情报需求。如果需要情报部门能够高效收集和利用内部信息的话，他就必须能够进入组织的其他机构内部，包括销售和市场、策划、采购、制造等等。越来越多的公司使用电子邮件、内部电话，以及其他的数字化技术工具，来促进这种内部知识共享的努力。正在兴起的知识管理在企业中的普及可能会改善情报部门获得企业内部信息的状况。
第五，从竞争情报体系建设的角度考虑问题，竞争情报的运作和职能定位必须考虑竞争情报体系本身能够得到不断的发展，竞争情报人员能够得到很好的培训学习和不断提高。开展竞争情报能力不成功的公司容易犯的一个普遍且严重的错误是，缺乏适当的支持。经常出现的情况是执行官说需要有强大的情报能力，并且随后指定一个已经负荷过度的市场研究人员作为公司的“竞争情报人员”来提供服务。对企业决策和竞争有足够认识的情报部门必须是生存于公司内部的，或者是公司能够提供足够的人员、信息、技术以及其他支持。即便有数字化技术的帮助，也不可能代替足够的资源和适当的权力支持。
显然，决定情报职能的定位不是容易的任务。这里作者试图提供一种对公司在做决定时应该考虑的各种标准的评估，并且提供有助于决定情报职能定位的重要因素的分析工具。
3 选择什么样的竞争情报组织方式?
权衡战略和战术要求，分散的组织结构，以及决策轨迹导致三种一般性的情报职能组织结构：向单一集团实体汇报的高度中央集权的系统，合并多重情报单位服务于几个组织部门的分散系统，或者结合前两项特征的混合系统。
给出具体的中央集权式的、分散式的，或者混合式的情报系统的精确描述是困难的，因为具体公司情报要求——准确决定系统组织结构的重要因素——各不相同。结果是，选择实行情报处理的每一个单独的公司，其情报系统必须是高度个性化定制的。
开始建设中央集权化的集中式竞争情报系统，其前提是战略需求占主导地位，并且关于战略的决策是由集团总部或者公司高层决策者做出。作为结果，这种类型的系统倾向于单独成立，依靠信息处理过程，经过分析整理的信息贯穿于整个企业组织。一般来说这样的架构是向一位集团高级官员汇报，他不仅负责情报处理所必需的组织支持，包括预算、人员以及其他方面的资源，而且也负责定义和精练管理层领导对于竞争情报的需求。系统提供的情报是经过高度分析的、前瞻性的，与服务于战术需求的分散系统提供的情报相比，具有更长的时效。
数字化技术的采用使得越来越多的企业组织应用分散的情报体制。分散系统与集中系统相比差不多每种性质都是刚刚相反的。分散情报体系倾向于由遍布整个企业组织中的多种部门的情报人员构成。他们几乎排他性的为战术情报需求服务，很少有为高层管理提供情报服务。
也有很多企业组织采用分散与集中模式混合的情报体制。在大型企业组织中，这种情况很普遍。混合系统结合了中央集权式和分散式系统的特性，这样就形成了企业组织内的多重情报部门。值得指出，虽然多重情报部门可以贯穿整个企业组织而存在，但是它们通常数量较少。在设定竞争情报目标和要求时，高级管理层的需求是高于一切的推进力量，因此混合系统通常也具有能够从事特别情报运做的适应性。收集和分析信息的情报方法在整个企业组织中应当是相当一致的，并且情报产品的规格和类型也是统一的。对于混合系统而言，随着情报需求的变化，经常会出现频繁的组织形式调整，部门的拆分与合并经常发生。
4 最终的决定因素：情报需求在何处?
在企业中定位情报职能的一个最重要标准是对于那些能够表达情报需求并且愿意提供基于这些需求目标的决策者的定位。由一个单一的情报职能部门同时为几个决策者或决策机构服务是可能的，只要需求大概类似，并且不区分战略和战术问题。遵循这条普遍适用的快速原则，会产生四种变化情况，可以指导你确定情报职能的定位：
①如果你的公司需要不止一个情报部门，不要吃惊。如果一个企业组织在战略和战术两方面都有强烈的情报需求，那么同时设立几个情报部门是合适的;让一个情报职员满足这两种需求是不可能的。同时，在一个企业组织中情报需求的传播可能等同于决策的转播。
②无论你决定采取什么样的情报组织方式，最要紧的是要求确保情报职能适应为各级水平的决策提供支持。拥有一个单一的组织结构并永远保持同一组织定位，对于情报职能而言是罕有的。随着市场不断爆炸性的增长，大多数公司的情报需求迅速变化。结果是，情报系统需要因应市场需求和战略要求而具有弹性和适应性。
③情报部门的构建方式必须能够在战略需求和战术需求之间保持平衡。如果一个情报部门结合战略需求和战术需求而定位，那么战术需求将压倒战略需求。那种战略需求比战术需求“更重要”的认识是一个错误。成功的情报系统是在各种需求之间保持一个适当的平衡。
④情报系统必须认识到各个层次协作的重要性。随着越来越多的公司发展和情报部门的扩大或者增设情报部门，确保协作的机制变得非常重要。如果几个情报人员相互独立的发展他们自己的情报处理流程，那势必是无效率的。如果一个组织在情报协作方面失败，那么就会出现重复建设、内部传达错误以及相互矛盾的情报产品等很多问题。在一个有较多情报部门的公司里，首要原则是需要使用较多的资源以确保它们运做的一致性。情报工作制度和流程就显得非常重要。
越来越多的公司决定应用竞争情报职能和过程作为其战略计划、市场、销售以及其他企业功能的关键构成部分。随着竞争情报工作获得普遍的认同，如何组织化定位情报职能的问题随之而来。直至最近，一种普遍的本能反应的答案是将情报职能放置在战略策划部门。然而现在，随着情报职能被发现在公司的应用超出了战略计划职能之外，因而对这种职能也不再有单一标准的定位。
当决定情报职能在企业中的定位时有多种值得考虑的标准。诸如公司组织，文化，市场环境，以及其他在做此决定时需要考量的因素。在战略和操作层面的情报需求之间的平衡也是决定因素之一。然而，最重要的决定标准应该是企业的决策结构和决策程序。为使情报职能对公司的运作有所影响，它必须被设置在能够对组织的战略和日常运做决策提供直接支持的位置。
最后还要指出，无论企业的竞争情报体系是分散式的还是集中式的，单一情报部门还是多重情报部门，竞争情报意识和培训必须是全员的，情报工作也必须是全员的，因为企业竞争会反应在企业运作的方方面面，处处都需要竞争情报以支持各个层次的决策。这就要求无论是独立的竞争情报部门，还是把竞争情报职能设置在任何一个职能部门中，每一个职能部门都需要获得及时、准确和适用的竞争情报，同时也有责任收集、处理和沟通共享竞争情报。
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